Οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν έναν από τους βασικότερους πυλώνες της παγκόσμιας οικονομίας. Επιχειρήσεις στις οποίες μία οικογένεια διατηρεί τουλάχιστον το 20% του κεφαλαίου ή των δικαιωμάτων ψήφου αντιπροσωπεύουν συνολικά το 70% του παγκόσμιου ΑΕΠ και το 60% της απασχόλησης. Παράλληλα, οι μεγαλύτερες από αυτές, με έσοδα μεταξύ 5 και 100 δισ. δολαρίων, εμφανίζουν λειτουργικά περιθώρια κέρδους κατά 1,5 ποσοστιαία μονάδα υψηλότερα από εκείνα των μη οικογενειακών επιχειρήσεων.
Ωστόσο, η διατήρηση τόσο της ιδιοκτησίας όσο και της εμπορικής επιτυχίας σε βάθος χρόνου παραμένει ιδιαίτερα δύσκολη. Ιστορικά, μόλις περίπου το 30% των οικογενειακών επιχειρήσεων καταφέρνει να περάσει με επιτυχία στη δεύτερη γενιά, ενώ μόνο το 12% φτάνει στην τρίτη. Αυτό είναι το βασικό σημείο εκκίνησης της νέας έκθεσης της Goldman Sachs, με τίτλο «Honoring Legacy and Positioning for the Future: A Modern Playbook for Family-Owned Businesses».
Η έκθεση εξετάζει τις αποφάσεις που καλούνται να λάβουν οι ιδρυτές και οι οικογένειές τους προκειμένου να μετατρέψουν μια επιτυχημένη επιχειρηματική δημιουργία σε θεσμό με διάρκεια. Στο επίκεντρο βρίσκονται τέσσερα αλληλένδετα ζητήματα: η διαδοχή στη διοίκηση, η μεταβίβαση της ιδιοκτησίας, η χρηματοδότηση της ανάπτυξης και η μακροπρόθεσμη διαχείριση του οικογενειακού πλούτου.
Η διαδοχή πρέπει να σχεδιάζεται πριν καταστεί αναγκαία
Δεν υπάρχει ένα ενιαίο μοντέλο επιτυχημένης διαδοχής. Ορισμένες επιχειρήσεις, όπως η Prada, έχουν διατηρήσει τη διοίκηση στο εσωτερικό της οικογένειας επί πολλές γενιές. Άλλοι διεθνείς όμιλοι, μεταξύ των οποίων οι Samsung, Ford, Mars, Walmart και LVMH, έχουν ενσωματώσει σταδιακά μη συγγενικά στελέχη στη διοίκησή τους, διατηρώντας παράλληλα τη μακροπρόθεσμη οικογενειακή ιδιοκτησία και στρατηγική κατεύθυνση.
Κάθε οικογενειακή επιχείρηση, ανεξαρτήτως μεγέθους ή κλάδου, έρχεται κάποια στιγμή αντιμέτωπη με το ίδιο κρίσιμο ερώτημα: πώς θα μεταβεί από ένα μοντέλο που περιστρέφεται γύρω από τον ιδρυτή σε έναν οργανισμό που μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά και μετά την αποχώρησή του.
Σύμφωνα με μελέτη της PwC που επικαλείται η Goldman Sachs, περισσότερες από τις μισές οικογενειακές επιχειρήσεις στις ΗΠΑ διαθέτουν κάποιο άτυπο σχέδιο διαδοχής, αλλά μόλις το ένα τρίτο το έχει αποτυπώσει επίσημα. Η απουσία συγκεκριμένου πλαισίου αφήνει κρίσιμες αποφάσεις να λαμβάνονται υπό πίεση και αυξάνει τον κίνδυνο οι διαφορετικές επιδιώξεις των μελών της οικογένειας να εξελιχθούν σε επιχειρηματικές συγκρούσεις.
Στην πρώτη γενιά, όταν ο ιδρυτής είναι συνήθως ταυτόχρονα βασικός μέτοχος και διευθύνων σύμβουλος, οι προσωπικοί και επιχειρηματικοί στόχοι είναι σε μεγάλο βαθμό ευθυγραμμισμένοι. Με κάθε νέα γενιά, όμως, αυξάνεται ο αριθμός των μετόχων, διαφοροποιούνται οι προσωπικές προτεραιότητες και πολλαπλασιάζονται τα επίπεδα πολυπλοκότητας.
Γι’ αυτό απαιτείται εξαρχής μια σαφής φιλοσοφία διοίκησης. Η οικογένεια πρέπει να αποφασίσει εάν η επιλογή ηγεσίας θα βασίζεται αποκλειστικά στην αξιοκρατία ή εάν η συμμετοχή των απογόνων θεωρείται επιθυμητή ή ακόμη και αναγκαία. Πρέπει επίσης να προσδιορίσει τα κριτήρια εισόδου ενός μέλους της οικογένειας στην επιχείρηση, όπως η ηλικία, η επαγγελματική εμπειρία και η κατοχή των κατάλληλων δεξιοτήτων.
Όταν ο πιθανός διάδοχος δεν είναι ακόμη έτοιμος, η έκθεση προτείνει τρεις ενδεικτικές διαδρομές προετοιμασίας. Ένας προσωρινός διευθύνων σύμβουλος μπορεί να αναλάβει τη διοίκηση και ταυτόχρονα να λειτουργήσει ως μέντορας. Ανεξάρτητα μέλη του διοικητικού συμβουλίου μπορούν να προσφέρουν αντικειμενική καθοδήγηση. Τέλος, ο διάδοχος μπορεί να εργαστεί για τρία έως πέντε χρόνια εκτός της οικογενειακής επιχείρησης, αποκτώντας αυτόνομη εμπειρία και επιτρέποντας να αξιολογηθούν ουσιαστικά οι ικανότητές του.
Η προσέλκυση εξωτερικών στελεχών δεν αντιμετωπίζεται ως υποχώρηση της οικογένειας, αλλά ως πιθανός παράγοντας ενίσχυσης της επιχείρησης. Όσο αυξάνεται το μέγεθος και η πολυπλοκότητα ενός ομίλου, η εξειδικευμένη εμπειρία επαγγελματιών εκτός οικογένειας μπορεί να συμπληρώσει τις γνώσεις του ιδρυτή και να βελτιώσει ουσιαστικά την απόδοση.
Ιδιοκτησία, οικονομικά δικαιώματα και έλεγχος δεν είναι το ίδιο πράγμα
Η μεταβίβαση των μετοχών αποτελεί μία από τις πιο ευαίσθητες αποφάσεις για την απερχόμενη γενιά. Ορισμένοι ιδρυτές επιλέγουν την ισόποση κατανομή τόσο των οικονομικών δικαιωμάτων όσο και των δικαιωμάτων ψήφου μεταξύ των διαδόχων. Άλλοι διαχωρίζουν την οικονομική συμμετοχή από τον εταιρικό έλεγχο, ώστε περισσότερα μέλη της οικογένειας να επωφελούνται από την αξία της επιχείρησης χωρίς να συμμετέχουν όλα ισότιμα στη λήψη αποφάσεων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, επιλέγεται ακόμη και ο διαχωρισμός διαφορετικών επιχειρήσεων ή περιουσιακών στοιχείων.
Καθώς ο αριθμός των μετόχων αυξάνεται, η διατήρηση ενιαίου ελέγχου γίνεται δυσκολότερη. Η Goldman Sachs υπογραμμίζει επομένως την ανάγκη κωδικοποίησης των κανόνων μέσα από καταστατικά, συμφωνίες μετόχων και θεσμοθετημένες διαδικασίες εταιρικής διακυβέρνησης.
Το πλαίσιο αυτό πρέπει να καθορίζει:
- τους κανόνες μεταβίβασης της ιδιοκτησίας και τη σχέση οικονομικής συμμετοχής και δικαιωμάτων ψήφου,
- τον τρόπο άσκησης του ελέγχου από τον ιδρυτή, τα μέλη της οικογένειας και άλλους βασικούς μετόχους,
- τις απαιτούμενες πλειοψηφίες για κρίσιμες αποφάσεις,
- τις προϋποθέσεις υπό τις οποίες ένας μέτοχος μπορεί να πωλήσει ή να μεταβιβάσει τη συμμετοχή του,
- τους μηχανισμούς επίλυσης συγκρούσεων,
- τη συμμετοχή ανεξάρτητων μελών στο διοικητικό συμβούλιο,
- τη χρήση εταιρειών συμμετοχών ή άλλων δομών για τη συγκέντρωση και τη διαχείριση των μετοχών.
Ακόμη και το πληρέστερο σχέδιο δεν μπορεί να προβλέψει κάθε ενδεχόμενο. Μπορεί, όμως, να περιορίσει την αβεβαιότητα και να αποτρέψει μια οικογενειακή διαφωνία από το να μετατραπεί σε κρίση ελέγχου ή λειτουργίας της εταιρείας.
Η ανάπτυξη απαιτεί κεφάλαια, αλλά και σαφή όρια
Η χρηματοδότηση αποτελεί ακόμη μία δύσκολη εξίσωση. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις επιδιώκουν συνήθως να αντλήσουν τα κεφάλαια που απαιτούνται για την ανάπτυξή τους χωρίς να υποστούν υπερβολική μείωση της συμμετοχής τους και χωρίς να χάσουν τον έλεγχο.
Το περιβάλλον καθιστά αυτή την ισορροπία ακόμη πιο απαιτητική. Οι επιχειρήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν μεγάλες οικονομικές και τεχνολογικές αλλαγές, γεωπολιτική αστάθεια και επιτόκια που παραμένουν σε υψηλότερα επίπεδα για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα.
Καθώς μία εταιρεία μεγαλώνει, ο στόχος δεν είναι πλέον απλώς η εξασφάλιση ρευστότητας. Είναι η δημιουργία μιας ανθεκτικής κεφαλαιακής δομής που μπορεί να υποστηρίζει την ανάπτυξη και να επιβιώνει από τις αλλαγές των γενεών. Η προσεκτική χρήση δανεισμού μπορεί να βελτιώσει τη διάρθρωση κεφαλαίου και την απόδοση για τους ιδρυτικούς μετόχους, χωρίς όμως να θέτει σε κίνδυνο την επιχείρηση.
Οι διαθέσιμες επιλογές περιλαμβάνουν ιδιωτικά κεφάλαια, μειοψηφικές ανακεφαλαιοποιήσεις, εισαγωγή στο χρηματιστήριο και στρατηγική πώληση. Οι παραδοσιακές τράπεζες προσφέρουν δοκιμασμένες μορφές χρηματοδότησης, ενώ οι μη τραπεζικοί πάροχοι μπορούν να προσφέρουν μεγαλύτερη ευελιξία και πρόσβαση σε ιδιωτικές δεξαμενές κεφαλαίων.
Η συμμετοχή ενός επενδυτή ιδιωτικών κεφαλαίων μπορεί να επιταχύνει την επέκταση σε νέες αγορές, την υιοθέτηση τεχνολογιών ή την ενίσχυση των λειτουργιών. Το όφελος αυτό, όμως, πρέπει να σταθμίζεται απέναντι στη μείωση της οικογενειακής συμμετοχής και στις επιπτώσεις για τη μελλοντική διακυβέρνηση.
Κάθε εισροή εξωτερικού κεφαλαίου πρέπει συνεπώς να εντάσσεται σε μια μακροπρόθεσμη στρατηγική και όχι να αντιμετωπίζεται ως μεμονωμένη χρηματοοικονομική συναλλαγή. Η οικογένεια οφείλει να γνωρίζει εκ των προτέρων τι δικαιώματα παραχωρεί, ποιος θα λαμβάνει τις κρίσιμες αποφάσεις και πώς η συναλλαγή εξυπηρετεί τη διαδοχή ή τη ρευστότητα των μετόχων.
Από τη διαχείριση επενδύσεων στη συνολική διαχείριση του οικογενειακού πλούτου
Στις πολυγενεακές επιχειρηματικές οικογένειες, η διαχείριση πλούτου δεν περιορίζεται στην επιλογή επενδύσεων. Απαιτεί την ευθυγράμμιση του κεφαλαίου με τις αξίες της οικογένειας, τους κανόνες διακυβέρνησης και το αποτύπωμα που επιθυμεί να αφήσει.
Η εντολή διαχείρισης πρέπει να καλύπτει τέσσερις βασικές περιοχές: την οικογενειακή διακυβέρνηση και διοίκηση, τη διάρθρωση του πλούτου και τη φορολογική ενημέρωση, τη διαχείριση επενδύσεων, καθώς και τη φιλανθρωπική ή κοινωνική δράση.
Παράλληλα, είναι αναγκαίο να διαμορφωθεί συγκεκριμένη επενδυτική εντολή. Η οικογένεια πρέπει να αποφασίσει πώς θα ισορροπήσει τη ρευστότητα, την ανοχή στη μεταβλητότητα και τη διατήρηση του κεφαλαίου. Πρέπει επίσης να ορίσει τη σχέση μεταξύ προστασίας του πλούτου, πραγματικής ανάπτυξης και αξιοποίησης ευκαιριών, καθώς και να διαχωρίσει τα δικαιώματα λήψης επενδυτικών αποφάσεων από τις αρμοδιότητες εποπτείας και ελέγχου κινδύνων.
Κρίσιμο ζήτημα είναι και η πολιτική διανομών. Χωρίς ένα συμφωνημένο πλαίσιο, οι διαφορετικές ανάγκες ρευστότητας μπορούν να δημιουργήσουν ένταση μεταξύ των γενεών. Η οικογένεια πρέπει να αποφασίσει εάν το κεφάλαιο προορίζεται να αυξάνεται επ’ αόριστον, να χρηματοδοτεί νέες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες, να καλύπτει ανάγκες διαβίωσης και φιλανθρωπικούς σκοπούς ή να υπηρετεί έναν συνδυασμό αυτών των στόχων.
Η έκθεση καταγράφει επίσης τη χρήση εργαλείων όπως η χρηματοδότηση με εξασφάλιση περιουσιακά στοιχεία. Τέτοιες λύσεις μπορούν να καλύπτουν ανάγκες ρευστότητας χωρίς να διαταράσσεται η μακροπρόθεσμη επενδυτική στρατηγική, να προκαλούνται δυσμενείς φορολογικές συνέπειες ή να πωλούνται πρόωρα μη ρευστοποιήσιμα στοιχεία.
Ανάλογα με το μέγεθος, την πολυπλοκότητα και τις ανάγκες κάθε οικογένειας, οι επιλογές εκτείνονται από την παραδοσιακή διαχείριση πλούτου μέσω συμβούλων έως τις εξωτερικά ανατιθέμενες υπηρεσίες family office, τα πολυοικογενειακά γραφεία και τη δημιουργία αυτόνομου single-family office. Όσο αυξάνεται η αυτονομία και η εξατομίκευση, αυξάνονται αντίστοιχα το κόστος και η οργανωτική πολυπλοκότητα.
Οι πέντε αποφάσεις που καθορίζουν τη συνέχεια
Στον πυρήνα της έκθεσης βρίσκονται πέντε θεμελιώδη ερωτήματα, τα οποία αργά ή γρήγορα καλείται να απαντήσει κάθε οικογενειακή ή ιδρυτική επιχείρηση:
- Ποιος θα διοικεί την επιχείρηση;
- Ποιος θα έχει δικαίωμα να εργάζεται σε αυτήν;
- Ποιος θα έχει πρόσβαση στο οικογενειακό κεφάλαιο;
- Ποιος θα κατέχει την ιδιοκτησία;
- Ποιος θα ασκεί τον έλεγχο;
Οι απαντήσεις δεν μπορούν να δοθούν μόνο με χρηματοοικονομικούς όρους. Απαιτούν εμπιστοσύνη, διαρκή επικοινωνία και επαναλαμβανόμενο σχεδιασμό, καθώς οι προτεραιότητες της επιχείρησης και των επιμέρους μελών της οικογένειας αναπόφευκτα μεταβάλλονται.
Το βασικό συμπέρασμα της Goldman Sachs είναι ότι η επιχειρηματική κληρονομιά δεν διασφαλίζεται αυτομάτως από την επιτυχία της πρώτης γενιάς. Χρειάζεται να υποστηριχθεί από θεσμούς, αντικειμενικούς κανόνες, κατάλληλο κεφάλαιο και μια κοινά αποδεκτή αντίληψη για το μέλλον.
Για τον ηγέτη μιας οικογενειακής επιχείρησης, η αποστολή είναι διπλή: να προστατεύσει και να εξελίξει την εταιρεία, αλλά ταυτόχρονα να διαχειριστεί υπεύθυνα την προσωπική και οικογενειακή κληρονομιά. Η μετάβαση από την προσωποκεντρική επιχειρηματικότητα σε ένα ανθεκτικό, πολυγενεακό οικοσύστημα αποτελεί τελικά όχι μία μεμονωμένη πράξη διαδοχής, αλλά μια συνεχή διαδικασία προσαρμογής.
===============================================
Αποποίηση Ευθύνης: Το περιεχόμενο και οι πληροφορίες που περιλαμβάνονται στο παρόν άρθρο προσφέρονται προς τους επισκέπτες/τριες/χρήστες/τριες του fpress.gr αποκλειστικά και μόνο για ενημερωτικούς σκοπούς, δεν δύνανται σε καμιά περίπτωση να εκληφθούν ως προτροπή, προσφορά, άποψη, ή σύσταση του fpress.gr για αγορά ή πώληση οποιουδήποτε χρεογράφου και δεν συνθέτουν νομική, φορολογική, λογιστική, ή επενδυτική συμβουλή ή υπηρεσία σχετικά με την αποδοτικότητα ή καταλληλότητα οποιουδήποτε χρεογράφου ή επένδυσης. Κατά συνέπεια, δεν υφίσταται ουδεμία ευθύνη για τυχόν επενδυτικές και λοιπές αποφάσεις που θα ληφθούν με βάση τις πληροφορίες αυτές.
